facebook战略管理案例分析（facebook创业案例分析）

回答的问题信息技术和智能产品如何与这些战略相联系?

「1. 智能制造推进的难点与问题」

我国制造业面临着异常严峻的挑战：人口红利消失、“未富先老”、企业招工难，人工成本迅速上升；高房价、高地价迫使国内制造业向内地转移，低成本制造业向东南亚国家转移；高赋税以及社保费用的压力也给企业带来高昂的运营成本；原材料价格上涨对下游行业带来巨大的成本压力；环保风暴也给很多企业敲响了警钟；中兴事件则暴露出我国制造业核心技术缺失的尴尬现状；而国际贸易争端更是对出口型企业雪上加霜。

在这种背景下，制造企业如何实现转型升级？推进智能制造成为重要的途径。然而，目前我国制造企业推进智能制造面临着诸多难点与问题：

第一，概念满天飞，技术一大堆。近几年来，从工业4.0的热潮开始，智能制造、信息物理系统（CPS）、工业互联网（平台）、企业上云、工业APP、人工智能、工业大数据、数字工厂、数字经济、数字化转型、C2B（C2M）等概念接踵而至，对于大多数制造企业而言，可以说是眼花缭乱、无所适从。智能制造涉及的技术非常多，例如云计算、边缘计算、RFID、工业机器人、机器视觉、立体仓库、AGV、虚拟现实/增强现实、三维打印/增材制造、工业安全、时间敏感网络、深度学习、数字孪生、MBD、预测性维护......，让企业目不暇接。这些技术看起来都很美，但如何应用，如何取得实效？很多企业还不得而知。

第二，摸着石头过河。企业推进智能制造领域的相关技术十分缺乏经验，欠缺可以借鉴的成功案例。目前，制造企业已经存在3种类型的孤岛：信息孤岛、自动化孤岛，以及信息系统与自动化系统之间的孤岛。同时，企业也缺乏统一的部门来系统规划和推进智能制造。在实际推进智能制造的过程中，企业仍然是“头痛医头”，缺乏章法。

第三，理想很丰满，现实很骨感。推进智能制造，前景很美好。但是绝大多数制造企业利润率很低，缺乏自主资金投入。在“专项”“示范”以及“机器换人”等政策刺激下，一些国有企业和大型民营企业争取到各级政府给予的资金扶持，而中小企业只能“隔岸观火”，自力更生。

第四，自动化、数字化还是智能化？在推进智能制造过程中，不少企业对于建立无人工厂、黑灯工厂跃跃欲试，认为这就是智能工厂。而实际上，高度自动化是工业3.0的理念。对于大批量生产的产品，国外的优秀企业早就实现了无人工厂。例如，日本发那科仅需40s就能全自动装配完成一个伺服电机，但其前提是产品的标准化、系列化，以及面向自动化装配的设计，例如将需要用线缆进行插装的结构改为插座式的结构。e-works两次组团参观三菱电机的名古屋制作所可儿工厂，该工厂对于大批量生产的产品，大量应用机械手，实现高度自动化；对于中小批量的产品，推进低成本自动化，即部分工位的自动化；而对于单件定制的产品，采取手工装配。e-works考察团还参观施耐德电气的法国诺曼底工厂，该工厂是生产继电器的自动化工厂，该工厂实现了绕线、装配、包装等全流程的自动化，而且可以在一条产线生产多种变型产品，但实际上还不是智能工厂。还有西门子一直将被广泛誉为工业4.0典范的安贝格电子工厂也是被称为数字化工厂，其特点是人机协作的柔性自动化生产、智能物流、工业软件广泛应用、海量的数据采集以及大数据分析。

一个真正的智能工厂，应该是精益、柔性、绿色、节能和数据驱动，能够适应多品种小批量生产模式的工厂。智能工厂不是无人工厂，却是少人化和人机协作的工厂，推进智能工厂绝不是简单地实现机器换人。南京的爱立信工厂有一条装配线，一开始设置的自动化率是90%，后来发现调整为70%，增加若干人工工位，整体质量和效率反而是最优的。此外，对于装备制造行业，机加工等工序并不适合建立自动化生产线，而建立柔性制造系统（FMS）则是更现实的选择。马扎克（MAZAK）、发那科（FANUC）的机加工车间应用FMS已达到720小时无人值守，自动生产不同的机械零件。



图1 MAZAK的FMS（柔性制造系统）

第五，理性看待投资回报。制造企业的企业家，尤其是中小型民营企业的老板，非常关心投资回报。很多企业的要求就是必须能够在3～4年能够收回投资的信息化、自动化系统才投入，甚至有的期望值更高。然而，有些账容易算，比如某条产线减少了多少工人。有些账却不那么容易算，例如工业软件作为一个使能要素，企业离不开工业软件，却难以计算出它究竟为企业直接或间接节省了多少成本，赚了多少钱。如果选型、实施和应用不到位，更是常常用不起来，业务部门牢骚满腹。长此以往，制造企业更加重硬轻软，最后停留在简单地做一点局部的自动化改善。

第六，数据采集与设备联网，迈不过去的坎。企业要真正实现智能制造，必须进行生产、质量、设备状态和能耗等数据的自动采集，实现生产设备（机床、机器人）、检测设备、物流设备（AGV、立库、叉车等），以及移动终端的联网，没有这个基础，智能制造就是无源之水。但是，现阶段很多制造企业还停留在单机自动化阶段，甚至一些知名企业的生产线也未联网，没有基础的设备联网，何谈工业互联网？

第七，基础数据和管理基础。无论是推进企业信息化、两化融合，还是进一步实现数字化转型，推进智能制造，基础数据的规范性和准确性都是必要条件。很多企业在实施ERP，或者ERP升级换型的过程中，花费时间最多的就是基础数据的整理。企业管理的规范性、业务流程的清晰，也是企业推进智能制造的“敲门砖”。但现实的情况是，一些企业的基础数据还没有理顺，却在大谈“工业大数据”。这种舍本逐末的做法，注定是难以取得实效的。

「2. 智能制造推进的5项基本原则」

随着我国劳动力成本迅速增长，节能减排的要求越来越高，市场竞争白热化，客户需求日益个性化，制造企业面临着越来越大的转型压力。在这种背景下，智能制造成为广大制造企业关注的热点。尤其是在车间的智能化改造方面，很多大中型制造企业开展了相关实践，还有众多企业在跃跃欲试。增加智能装备、建立智能产线、推进智能物流，减少人工，成为很多制造企业的共同选择。

智能制造势不可挡，但智能制造只是手段，不是目的。制造企业应当明确推进智能制造的目标，积极学习各种智能制造新兴技术，探讨应用各种智能制造技术的必要性、紧迫性与可行性，具体推进智能制造技术的应用必须做好需求分析与投入产出分析，明确总体拥有成本，根据自己的盈利水平确定合理的投资预算。千万不能为了智能化而智能化，为了争取政府项目而盲目大干快上智能制造项目，以免在老的信息孤岛问题、基础数据不准确的问题依然存在的情况下，又形成新的智能孤岛，甚至形成“仅供参观”的花架子。

因此，制造企业推进智能制造，需要把握以下5项基本原则：

【原则1】正确理解智能制造。智能制造中的“智能”还处于Smart阶段，智能制造（Smart manufacturing）系统具有数据采集、数据处理和数据分析的能力，能够实现闭环反馈。智能制造的未来趋势是实现“Intelligent”，实现自主学习、自主决策和优化提升。智能制造融合了信息技术、先进制造技术、自动化技术和智能化技术。智能制造中的“制造”指的是广义的制造，并不仅仅包括生产制造环节的智能化，而是包括制造业价值链各个环节的智能化。企业信息化和工业软件的深化应用，是推进智能制造的基础和前提条件。

【原则2】正确理解和应用智能制造使能技术。智能制造使能技术主要包括：物联网、增材制造（3D打印，包含设备、材料、工艺）、云计算、电子商务、电子数据交换（EDI）、PLC、DCS、自动识别技术（RFID、条码、机器视觉）、数控系统、大数据分析（包括工业大数据）、 虚拟现实/增强现实、Digital twin（数字孪生，包括产品、设备、车间）、工业安全、工业互联网、传感器、云制造和信息集成（EAI、ESB）等技术。需要明确的是，部分技术还处于发展的初期阶段，制造企业需要根据自身的产品特点、生产模式和运营模式来综合考虑应用方式。

【原则3】必须理解智能化与自动化的本质区别。那些将机器人应用和无人工厂说成是工业4.0的说法是错误的。企业在建设智能工厂时，要整体考虑智能装备的应用、生产线和装配线的数据采集方式、设备布局和车间物流优化、在制品在工序之间的转运方式、生产工艺的改进与优化、材料的创新等，而不仅仅是某些工位的“机器换人”。智能化生产线能够实现柔性的自动化，快速切换生产多种产品，或者可以混线生产多种产品，能够实现生产数据、质量数据的自动采集，并实现自动化系统与质量分析系统、MES系统的信息集成。

【原则4】必须做好整体规划，选择适合企业自身特点的实施方案，有效规避风险。推进智能制造需要解决更加复杂的、纵横交错的信息集成问题，例如IT系统与自动化系统的信息集成、供应链的数据交换；推进智能制造需要处理来源多样的异构数据，包括各种来自设备、产品、社交网络和信息系统的海量数据，需要确保基础数据的准确性；推进智能制造需要企业的IT部门、自动化部门、精益推进部门和业务部门，甚至供应链合作伙伴之间的通力合作。因此，制造企业必须充分认识到推进智能制造的复杂性、艰巨性和长期性。制造企业应当做好相关技术的培训，选择有实战经验的智能制造咨询服务机构，共同规划推进智能制造的蓝图。在整体规划的指导下，选择对于企业最有可能迅速见效的突破口优先实施。比如，推进基于物联网的预测性维护服务，促进企业已销售的产品的配件销售，提高客户服务满意度；或者通过实现生产线的智能化，提高设备的整体绩效和产品合格率；通过建立企业级BOM平台，实现产品的在线定制等。

【原则5】企业需要建立自己的专业队伍，并选择长期的战略合作伙伴。推进信息化是个系统工程，推进信息化与工业化深度融合是一个更大的系统工程，而推进智能制造更是一个非常复杂的系统工程，涉及到诸多工业软件的集成应用，涉及到智能装备应用、设备联网、数据采集、数据分析和业务流程优化，并且需要与推进精益管理结合起来推进，因此，制造企业需要建立自身的专业队伍，融合信息化、自动化和管理人才，并选择若干长期的战略合作伙伴，包括咨询服务机构、智能制造的整体集成商、解决方案提供商和服务商等。制造企业在推进智能制造项目时，必须注意选择在企业所在行业具有实施和服务经验，产品具有开放性和可扩展性，具有本地化服务能力的解决方案提供商，选择具有良好的沟通能力、项目管理能力和丰富行业经验的项目经理。在推进智能工厂项目时，尤其需要考虑解决方案提供商是否具备软件、硬件和自动化的综合实力。

总之，推进智能制造，既要积极布局前沿技术的应用，又要夯实基础，务实推进。纵观中国制造业推进信息技术应用30多年的历程，经历了一个又一个的“工程”，从“会计电算化”、“甩图板”、CIMS工程、“两甩（甩图纸、甩账表）”到制造业信息化工程；产生了一次又一次的“热潮”，从财务软件、CAD、ERP、ASP、云计算、电子商务等，既有政府的积极推进，也有国内外主流厂商的推波助澜。不少制造企业在条件还不具备、对新兴技术认识还不清晰的情况下，就盲目上马应用一些技术尚不成熟的信息化单元系统，实施与应用也不到位，最终形成了很多信息化孤岛，没有达到预期目标，甚至多次推倒重来。因此，不论市场上有哪些“热词”（buzz word）或者热潮，制造企业都不能再盲目跟风，而是应当保持冷静与理智，以免事与愿违。企业需要在提升基础管理水平的基础上循序渐进，积极、稳妥地推进智能制造，从而真正取得实效。

「3. 智能制造推进的策略」

首先，推进智能制造的核心目的是帮助企业通过实现降本增效、节能降耗、提高产品质量、提升产品附加值、缩短产品上市周期、满足客户个性化需求，以及向服务要效益等途径，提升企业的核心竞争力和盈利能力。推进智能制造绝不能搞面子工程。

第二，必须对智能制造有正确的理解和认识。智能制造覆盖企业全价值链，是一个极其复杂的系统工程，不要期望“毕其功于一役”；推进智能制造需要规划、IT、自动化、精益等部门通力合作；不同行业的企业推进智能制造差异很大。推进智能制造，需要引入中立、专业的服务机构，开展多层次、多种形式的培训、考察、交流与学习，让企业上下树立对智能制造的正确认识。此外，需要强调的是，小批量、多品种的企业，不要盲目推进无人工厂；个性化定制和无人工厂是鱼和熊掌不可兼得；不能盲目推进机器换人。

第三，大处着眼，小处着手。企业要想推进智能制造取得实效，应当参照e-works智能制造金字塔的相关内容，通过智能制造现状评估、业务流程和工艺流程梳理、需求调研与诊断、整体规划及落地实施5个步骤，画出清晰的智能制造路线图，然后根据路线图和智能制造整体规划，稳步推进具体的项目，注重对每个智能制造项目明确其KPI指标，在测度关键绩效指标的基础上，评估是否达到预期目标。智能制造要取得实效，需要清晰的思路、明确的目标、高层的引领、专业的团队和高度的执行力。



图2 智能制造总体框架范例

第四，紧密跟踪先进制造技术的发展前沿。近年来，制造业的新材料、新技术、新工艺层出不穷，金属增材制造技术不仅改变了复杂产品的制造方式，还改变了产品结构，也彻底打破了可制造性的桎梏，催生了创成设计等新的设计模式，从计算机辅助人设计，演化为人辅助计算机设计。碳纤维复合材料的广泛应用催生了全新的制造工艺和制造装备。奥迪A8采用了铝制车身，车身焊接不能再使用点焊，取而代之的是铆焊、摩擦焊、激光焊等新工艺。材料和工艺的改进，往往会对产品的性能，例如抗腐蚀、耐久性带来巨大的提升。精密测量技术也在迅速发展，由接触式测量发展到非接触式测量，由离线检测演化为在线检测，由事后检测演化为边测量边加工，从而帮助制造企业提升产品质量。

第五，积极稳妥地推进数字化和智能化技术的应用。当前，人工智能技术的发展如火如荼，必将在制造业不断得到应用，尤其是在无人驾驶汽车、质量检测与优化、设备故障诊断和预测等领域。现在已经出现了Google的Tensorflow等开源的人工智能引擎可以应用。此外，虚拟现实（VR）、增强现实（AR）、混合现实（MR）等可视化技术，在制造业也有很好的应用场景，例如设备操作培训和设备维修维护等。爱立信工厂应用增强现实技术进行电路板的检测，蒂森克虏伯电梯利用MR技术提高电梯维护的效率。Cobot（协作机器人，单臂和双臂）在装配、拧螺丝、涂胶等很多工序可以进行应用，机器人与视觉传感器、力觉传感器的集成应用能够大大提高机器人动作的准确性和灵活性。



图3 爱立信工厂利用AR技术辅助进行电路板质量检测

第六，选择真正靠谱的合作伙伴。智能制造系统架构十分复杂，也非常个性化，相关技术在不断演进，企业本身也是动态变化，智能制造评估体系和规划方法论也还处于不断完善的过程中，智能制造的推进是一个长期的过程。因此，企业推进智能制造需要寻找专业的合作伙伴，从培训、现状评估、规划，到具体的数字化工厂仿真、产线设计，到真正实现工控网络的建设，并建立工控安全体系，实现IT与OT系统的集成。

美国研究生申请商科专业有哪些

美国商科研究生专业

1、商业分析

大数据时代，数据采集、分析和管理逐渐成为各大企业的核心竞争力和战略决策的最可靠依据。而既能深入了解商业模式又有数据分析技能的商业分析毕业生也备受欢迎。商业分析毕业后的基本薪资6.5万-9.5万美金/年；职业中端平均薪资20-30万美元/年。

美国商业分析院校对于申请背景是没有明确限制的，但是申请主体还是集中在商科领域背景。部分学校也会强调招收来自于数学、计算机、统计、工程、经济学和金融等专业的学生，另外定量分析能力，数理能力强的学生在申请过程中更有优势。这两年的录取分析也证实申请商业分析的本科生大多来自科学类；工程类或商科类专业，并且GPA 大多在3.5以上

2、统计

在“大数据”和“人工智能”的浪潮中，数学和统计学的重要性又进一步被各个领域所察觉。人工智能的核心是算法，算法和数学、统计学、概率论息息相关。美国顶尖的科技公司Facebook、谷歌、亚马逊、微软等把发展人工智能作为企业的核心战略，在斥巨资发展人工智能业务的同时，对该领域的人才争抢也进入“白热化”。Facebook吸引人才的战略包括提供高达几十万美金的薪水、分布在全球的工作地点等。但是这个专业竞争非常激烈。

3、金融工程

既懂金融又懂 IT 的金融工程专项人才已成为高端人才市场的“焦点”。在美国，金融工程硕士毕业生基本上全部被各大投资银行、基金管理公司、保险公司、风险投资公司所聘用。北京统计局公布的未来“十大高薪职位”中，金融工程师以较高的社会地位和收入，名列前茅。

金融工程硕士的学费是比较昂贵的，一般在 3 万 -8 万美金之间，大多数学校的项目的学费在 5 万美金以上，生活费在 2 万 -3 万美金之间，总体的花费在 5 万 -11 万美金，是一笔不小的投资。

4、经济学

社会的发展离不开经济，随着国内外经济发展的成熟，经济学专业人才变得越来越稀缺，这也使得经济学已经成为国内外高校的热门专业。经济学专业不仅就业面广，毕业生薪资水平也明显高于其他专业。经济学在美国硕士学位的学制都是两年。

5、会计

会计专业是美国最好找工作的专业之一，特别是在美国通过了一项旨在规范企业财务管理的法案后，使会计师和审计师的需求逐渐增多。无论公司大小、无论成立时间长短，只要有业务，就需要有会计人员的职位，这也决定了会计职位“供大于求”。

6、市场营销

市场营销每年的申请人数都在增加。由于这个专业对申请人的专业背景要求不高，越来越多的申请人开始申请这个专业。 加上国内企业对市场营销的重视程度越来越高，对相应市场营销的专业性人才的需求量也越来越大，所以吸引了大批申请人申请这个专业。

市场营销硕士的就业前景是比较乐观的，在美国，市场营销专业硕士毕业生的年薪一般可以达到5-6万美金。回国就业的话，月薪都在万元以上。市场营销人员的主要工作职责是承担市场调查和市场咨询的研究与分析的工作。

7、物流信息技术

物流信息技术是现代信息技术在物流各个作业环节中的综合应用。根据物流的功能以及特点，物流信息技术包括如计算机技术、网络技术、信息分类编码技术、条码技术、射频识别技术、电子数据交换技术、全球定位系统（GPS）地理信息系统等。

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阿里巴巴的经营模式和管理模式理念

不知道你对阿里巴巴的经营模式和管理模式是否有所了解呢?那你知道有关阿里巴巴的经营模式和管理模式的一些内容吗?下面我为你整理了一些阿里巴巴的经营模式和管理模式相关内容，我们一起来了解一下吧。

阿里巴巴的经营模式

义乌模式

义乌模式的总体特点是：既买全国也买本地，既卖全国，也卖全球。劳动密集型的小商品生产与大市场的结合，是义乌市场发展的基点。

经过二十多年的发展，义乌市场始终体现了集散型和产地型并举的流通格局，市场商品呈现小、全、廉的鲜明特征，汇集了41个行业1901个大类40余万种商品。小商品海洋、购物者天堂正成为义乌市场的代名词。

义乌小商品市场(又称中国小商品城)，以前所经营的商品主要是小商品，现在产品的范围越来越广，几乎是无所不有;以前是伪劣产品代名词，现在产品都是货真价实，其中不少是精品。以前，义乌本身没有什么工业，所经营的产品都是来自温州、广东、福建等全国各地，义乌只不过是一个大卖场。后来，许多产品逐渐转向在本地生产。义乌由一个纯中介性市场变成了产地市场。现在，义乌市场所销售的产品，本地生产的占到40%。义乌市场年交易额约500亿，本地生产的约200亿。也就是说，因为有市场，带动了本地的工业发展。 至今，义乌小商品市场每年出口交易额约300亿元人民币，且逐年大幅度增长。每天有来自世界各地的5000多名外商采购商品，有200多家外国公司常驻义乌将义乌的商品批发到本国销售。义乌小商品市场已经成了地道的国际市场。有人甚至认为，有了义乌市场，还有没有必要年年办广交会。因为义乌市场已经是天天开门的广交会。

义乌小商品市场的成功之道有二：

其一，成功之道在于三低，即低成本、低税费、低价格。所有到过义乌的人，都对义乌的东西感兴趣，主要是因为便宜。过去，义乌商品价格低主要来自于大批量采购，大进大出;现在，既有大进大出，又有本地生产。本地生产成为支持低成本的重要因素。政府对其实行低免税费。15年前的管理费800至今未变。

其二，成功之道在于商人。义乌小商品市场的成功，不是因为场面建得多好，而是因为有一大批特别能吃苦、非常能干的商人。这些商人将全国各地货集中到了义乌;又将这些货卖到了全国各地，全球各地。

因此，市场建设的奥妙在于培养商人，保护商人。

阿里巴巴模式

作为全球最大的网上贸易市场，阿里巴巴是当之无愧的电子商务的代表。阿里巴巴模式的总体特点是：网上交易，网下配送。

商务活动包括四流，即信息流、商流、资金流、物流。以阿里巴巴为代表的电子商务活动在这四个方面都比传统的商务活动有着明显的优势。

首先看信息流。传统商业是通过实物传递商品的信息。而电子商务，是用电子信息代替实物信息。比如买一个小饰品，不再需要把它拿出来，而是登出相关加以解释的图片就够了。用电子信息代替实物信息，节省巨额的信息传递成本。而且电子商务节约了极为昂贵的信息媒体商场，它不需要昂贵的店面，也没有库存折旧。这是电子商务优于传统商业的一个重要原因。更为重要的是，通过互联网进行信息传递，不受时间和空间的限制。你可以在瞬间将某种商品的图案、动画、规格、价格、交货方式等信息传到万里之外的世界各地。产品优与劣，价格贵与贱，瞬息之间地球人都知道，你可以与世界各地的用户达成交易。所以，阿里巴巴在短短几年内就拥有全球的210万商人。

当然，也不是所有产品的信息都可以用电子媒体传递，比如，有些商品人们要闻一闻味道;有些高档布料，人们要用手模一模。这些产品的信息要有实物传递。但大多数产品的信息都可以用电子媒体代替实物媒体。

其次看商流，即客户之间谈价格、谈质量、谈交易方式、付款方式等等，直到把生意谈成，把交易合同签定。商流完全是信息流，不仅双方谈话的内容可以通过电子商务实现，就连双方交谈的过程，也可以通过声、相传输，以实现远程互动。

第三看资金流。因为互联网技术的发展，网上结算已不再成为我们的问题。交易双方没有必要再通过现金或支票等实物货币进行支付。电子货币代替实物货币，不仅可以节省货币印制和流通费用，而且因为诸如支付宝的使用，使得电子货币更加安全可靠。

最后看物流，就是将商品从卖者处搬运到买者处。互联网出现后，不仅信息流、商流、资金流基本都可以在网上传递，商品的部分物流也可以用互联网代替。比如，报纸、音乐、电视节目光盘等。当然，能被互联网所取代的物流很有限。多数产品的流通，只有信息流、商流和资金流可以在网上进行，物流则要按传统的方式进行。但互联网将不断改变物流的路线和集散模式，使物流更合理，物流成本更低。

阿里巴巴的管理模式

阿里巴巴成功的原因有很多，其先进的管理模式很有研究和分析的必要。阿里巴巴的独特的管理模式使得阿里巴巴能够更有效地实现组织的目标。

人才管理

(1)让高人慕名而来

马云刚开始时创业时的物质条件是很窘迫的，但总有一批优秀的专门人才自愿加入。一方面与马云独特的魅力有关，另一方面在于阿里巴巴有伟大的理想、共同的目标，能为加盟者提供一个展示自我的平台，更在于阿里巴巴是一个新生事物，这是吸引人才的关键所在。如取得耶鲁大学经济学学位、法学院博士学位、哈佛大学MBA的蔡崇信和著名的搜索器之王、雅虎搜索技术的专利发明人吴炯都放弃了原有的高薪职业来到了阿里巴巴。这就是马云和阿里巴巴的独到之处，不用另请高明，而是让高人慕名而来。

(2)把钱花在培训上

一个企业的人才队伍建设一般有两种方式：一种是靠引进，另一种是靠自己培养。引进容易产生很多不稳定因素，而自己培养则更容易向职工灌输企业的价值观，培训员工良好的行为规范，使员工能够自觉地按惯例工作，从而形成良好、融洽的工作氛围。i阿里巴巴管理层正是认识到这一点，所以每年的员工培训费用才会高达几百万元。的确只有通过正式地培训，阿里巴巴员工才会具备高素质，拥有共同的目标，这样团队才会有效率，队员彼此之间的配合才会很协调。

企业文化

(1)有文化的网站才能汇集人气

企业文化是一个企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。阿里巴巴的企业文化建设大致可以分成三个阶段。第一阶段：可信、亲切、简单的文化。第二阶段：独孤九剑文化，即九大价值观：创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重、简易。第三阶段：六脉神剑文化，即客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。阿里巴巴并没有把企业文化停留在口号上，而是落实到了实处。因为他们深知在竞争文化中，企业的信誉、形象、品牌和知名度是企业不可估计的无形资产，而且企业人的思想、行为和心态也会受其影响和熏陶。

(2)侠客文化

在阿里巴巴，很多成员都有金庸武侠人物的名号，如马云就称自己是风清扬。阿里巴巴的每个成员身上都有着不离不弃、患难与共的武侠风骨，更有着对自己使命至死不渝的追求精神。武侠文化中的正义感几乎影响公司员工中的每一个人，这种文化也为员工营造出一种轻松愉悦的工作氛围，使员工能够抛开压力，尽全力工作。阿里巴巴的团队文化中也渗透着一种共有、共享、共生、共死的侠客文化，正因为如此，阿里巴巴员工才会更加团结，没有利益集团，没有政治斗争。

企业创新

(1)模式创新

(2)观念创新

创新要以观念创新作为基础，没有观念创新，一切创新都无从谈起。不破则不立是观念创新的实质。观念创新具有先导作用，只有不断打破原有的观念，拓展思维，才能持久的创新。ii在阿里巴巴，有很多创新观念，如新模式观，新

团队观等。新模式观是发现了金矿绝不自己去挖，而是希望别人去挖，别人挖了金矿给阿里巴巴一块就可以了。对于新团队观，阿里巴巴比较喜欢唐僧团队。因为唐僧是一个好领导，他有很强的使命感，谁也无法改变他西天取经的使命。孙悟空由于法力高强，最难约束，很可能成为阿里巴巴的野狗。猪八戒虽然懒惰反动，但他可爱，起着润滑剂的作用，能给整个队伍添加乐趣。当然一个团队也需要沙和尚这样踏踏实实本分工作的人。

高效执行力

马云也一直认为，三流的Idea加一流的执行力，永远比一流的Idea 加三流的执行力更重要。在阿里巴巴执行力是很高效的。例如当马云选择涂鸦(BBS)模式作为运作方式，以求简单实用，不追求好看华丽的外表，虽然遭到同事伙伴的反对，但当马云恼怒时说：你们立刻、现在、马上去做!立刻!现在!马上!，一切便开始按部就班地高效执行起来。

高效的执行力是企业在日积月累过程中实现的，的确任何优秀的战略、杰出的方案都需要高效执行才能发挥作用。一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。企业应该注重提高执行力，一方面是企业应对外界竞争的需要，另一方面，也是企业自身生存发展的需要。

阿里巴巴的品牌价值

2013年投行对阿里巴巴的估值大概在700亿至800亿美元，这样的大单势必引发各家投行的争夺战，重回全球IPO集资额第一的宝座也会起到重要作用。

关于阿里集团的估值，资本界的观点并不相同。华兴资本CEO包凡认为，阿里千亿美元市值有点高。他指出：Facebook上市是很失败的案例，投资者还是赔了很多钱，如果阿里像Facebook那样，大家会觉得它是圈钱的。

腾讯的市值约达6068亿元，市盈率约37倍。阿里集团与腾讯业绩颇相似，阿里集团2013年首季纯利约6.69亿美元，腾讯则约6.4亿美元，同样可支持阿里有逾6000亿元估值。有分析认为，投行不断上调对阿里集团整体估值，也可看作是为阿里集团尽快达到千亿美元估值限制排除障碍。

吴蓉晖认为，对比eBay、腾讯等公司，阿里集团的估值在一个比较合理的区间。

斯坦福创业课：Google的扩张战略与人才管理

斯坦福创业课：Google的扩张战略与人才管理

说到公司扩张这个题目，没有一家公司比Google更有代表性了。本文整理了Eric Schmidt(埃里克·施密特，前Google、现Alphabet CEO)和Reid Hoffman(雷德·霍夫曼，LinkedIn的联合创始人)在斯坦福公开课上的对话。Eric将从个人和公司层面介绍自己对于“扩张”这个概念的理解。

一、早期经历：快速和准确

Reid Hoffman(后称R)： 在Google之前，您从在Sun和Novell担任管理层的经历中有何收获?

Eric Schimidt(后称E)：对于所有人来说，初入职场的几年对于今后长期的发展都是至关重要的。在这个阶段，每个人都会进行从技术到管理上经验的积累，最后形成自己的管理风格。

对于Eric来说，他在Sun和Novell积累了很多“负面”的经验。在Sun, 他意识到了公司缺乏创新、组织混乱的重大影响，当他发现Sun生产的系统无论如何也不会比PC物美价廉的时候，Eric选择了离开。来到Novell后，他又发现一切并不如想象中如意，顾客拖欠缴费，员工缺乏积极性，这时候Eric费尽周折，暂时地解决了一些问题，激流勇退，来到Google.

R：如果把加入Google前的这段经历概括成一句经验，将是什么?

E：Do things sooner with fewer mistakes。快速，准确。当所有人回想起过去的事的时候，总会说早知道当初就把这个问题解决了，早知道当初就把这个人解雇了之类的话，那么，我们当有想法的时候，为什么不快点行动呢?

二、空降CEO，需谨慎低调

R：当你加入Google的时候，公司规模有多大?

E：那时候有150人，Larry和Sergei(谢尔盖·布林和拉里·佩奇，Google创始人)刚刚拿到了$25M的融资。投资人开玩笑地说，他俩聪明到疯狂甚至不可靠的程度，所以他们需要一个CEO.

于是Larry和Sergei公开招募CEO，录用条件是要用一个周末征服他们两个。当时太多人来应聘，有人带他们划船，有人带他们骑马，而Eric见到这两个人的第一面就给他们了一个单子，是Google下一步要做的事. 单子上有全球业务发展计划、销售计划、审计、库存管理、产品发展计划等等，这些在当时的Google一个也没有。

在当时这就是Google的文化，传承于Stanford研究生院，兵来将挡，水来土掩。当你问他销售计划的时候，他会给你现场想一个，虽然也不错，但是还是需要一个CEO来将整个公司规范化。

R：作为一个空降的CEO，和原来的创始人团队，会不会有水土不服?

E：一个著名的失败的例子就是John Sculley和Steve Jobs。我在处理这个问题的时候十分小心而低调，一直提醒着自己这是他们的公司，我不应该去抛头露面。

Eric 像大家长一样地帮助和引导着Larry和Sergei。他俩能胜任能做好的时候，Eric会走到幕后;而遇到困难的时候，Eric就会挺身而出。曾经因为一次花花公子的访谈，Larry和Sergei差点毁了Google的IPO计划, 于是两个人像犯错误的孩子一样来找Eric，三个人费劲波折把事情处理好之后， Larry和Sergei再也没接受过任何媒体的采访。

Eric之于Google，Sheryl Sandberg之于Facebook，Meg Wittman之于eBay，都是空降的高层管理人员，最终也都成为了硅谷的段段佳话。

三、产品成熟的标准是：用的人都停不下来

R：从您刚加入Google的时候只有150个员工，到现在的6万员工，其中2004-2005年员工数增长了三倍，这是一个经典的“扩张”案例。

E：It is easy to double every year, but it is hard to quadruple。我觉得扩展的一条法则就是，每年翻番是容易的，但是一年的.时间翻两番很难，很难想象这么多新人的加入会对现有的公司结构有着怎样的影响。

R：Google在公司管理层面有这很多创新，比如管理层要阅读每一个人的简历，20%时间等等，这些是不是Google能成功扩张的重要因素呢?

E：我想说的是，扩展的根本在于成熟的产品。在一段时间的积淀和磨合之后，产品真正成熟的时候，用户、利润和公司都会获得飞速的扩张。

普遍的状况是，大家总在给产品团队、工程师团队不断施压，希望他们快点推出新产品，而这样的结果是赶鸭子上架，produce a product that barely works。就像第一代的iPod和iPhone，他们并不成功，是后来的不断改进造就了现在市值最高的公司。有一个产品叫做Google Wave，起先，我们在小部分人群进行了测试，这些人都是Google的脑残粉，所以效果很好，不过当我们尝试向稍大一点的市场推广的时候，发现反响并不强烈，于是我们决定放弃了进一步的推广。

一般来说，一个产品成功与否大概需要持续对市场进行6个月左右的观望。真正成功的产品，在起初的火爆增长之后，仍有动力进行稳定的用户增长，尽管其中可能会有波折反复。

R：那么我们怎么知道一个产品什么时候会成熟呢?

E：一个有趣的现象是，产品首先要给其最初开发者带来便利，这是成功产品的前提。Uber来说，最早就是小范围的一个私家车共享平台。Google最早只是Stanford校内的一个搜索引擎，服务器就搭建在学生宿舍。

R：所以说，成熟的标志就是看到需求么?

E：一个我们要避免的误区是，技术人员总是过早的认为，产品已经足够成熟，可以推向市场了。这个时候，销售团队和管理团队如果不加思考的轻信，很有可能是灾难性的。另一个衡量产品成熟的标志是，使用过它的人都停不下来了。你看现在咱们周围哪些人在用Google Wave，又有多少人在戴Google Glass，所以说这两个就是不成熟的产品。

四、只招GPA高的学生

R： 当看到产品十分契合市场的时候，还有没有其他因素会影响或者说阻碍公司的扩张么?

E：招聘。我们曾经写过一本书“How Google Works”, 有三分之一的篇幅都在说招聘。关于Google的招聘，我们的原则是：从不希望招二流学校的学生，只希望招GPA高的学生。(整理人注：这个对话在斯坦福进行，这句话有讨好之嫌。)尽管现今的Google放宽了一些招聘的要求，这么多年来，这个招聘体制保证了Google可以招到世界上最优秀的人才。

另外一点是我们不需要“Glue People”，这些人游走在各个部门之间，营造着和谐的团队氛围，但事实是，他们什么也没做。所以我们在把Google里面这样的人不断解雇掉。

R：招聘进来这么多人之后的问题便是如何管理他们，在这方面，您有什么经验可以分享么?

E：Larry、Sergei和我三个人的管理团队曾经有过一些失败的“计划”。比如，约定每周一上午有一个小时的会议，来讨论每周的计划，在这一个小时里面，不能使用手机或者电脑。实践起来，他俩总是做不到，会在桌子下面盲打蓝莓手机。还比如，Google的项目太多了，每周二上午，我们会有一个会议，每次专门讨论某一个或几个项目的进展。事实上，工程师团队经常“隐瞒”他们的想法而偷偷做项目，他们怕说出来会被我否决，Larry和Sergei也经常暗地绕过我里面支持他们的项目，然而成效是惊人的，Chrome和Android 都是在起初我并不知情的情况下做出来或者是做成熟的。

但是我的一贯原则是，Larry和Sergei来掌控公司，我来负责处理问题和混乱。当有大的问题的时候我们三齐心协力，永远不在外人面前争吵。

五、Google的人才培养项目

E：Google培养管理人才的模式是什么呢?

R：在Google非常成功的一个项目是APM Program(产品经理培训计划), 这个项目是由Marissa Mayer(现yahoo CEO)当年在Google的时候提出的。Marissa最早来到Google的时候，她是仅有的三个产品经理之一，她觉得我们有必要从现有的员工中培养出产品经理，这样比外面雇到的会更加了解公司的产品和文化。

于是我们招募了大量技术出身而又希望从事产品相关工作的毕业生，让他们参加这个项目，通过各种交友和活动，来建立他们之间的默契。不得不说，这个项目产出的人才具备技术和产品的双重眼光，是Google后来的中流砥柱。

E：在扩展的过程中，有没有一些点是我们需要避免的呢?

R：可能这个答案会让你感到惊奇，但是我的答案是，没有的。野心无界，任何想法和做法都有可能成功。我不认为一个人应该局限自己的兴趣，想法或者行动，反而应该在更大的范围内进行各种尝试。

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「经营罗盘」——经营方针

方针，以前的本意是罗盘的指针，后来比作工作前进和目标的指导。我们常说思想是行动的指南，对于企业而言，在理念与行动之间，还应有个方针作为连接。

方针在理念与行动之间起到一个穿针引线的作用。理念随针而入，行动因针而成，也就是说， 方针一边吸取企业的经营理念，一边指导着企业的经营行为。 这是企业为实现经营目标而制定的纲领性指导，通常有发展方向和基本路径两个维度。

█发展方向

●发展方向是对企业怎么走的指导，基本路径是对企业各项基本业务怎么开展以及近年期工作怎么走的指导。

●发展方向是为围绕企业愿景目标和经营理念而制定的中长期的经营方针，是对企业中长期怎么走的具体指导。

●发展方向是企业制定战略方案和战略决策的指导，是市场和企业的综合选择。 正确选择和制定发展方向是保障企业持续发展 和基业长青的基础。

在考量企业发展方向时要明确企业的总体发展方向，也要清晰企业的局部发展方向。

企业寻求的业务新领域是什么？希望能在该领域实现什么样的目标？为了实现此目标，企业各职能板块的工作方向和内容是什么？

企业在不同发展阶段往往有着不同的发展方向

从西方领域和发展阶段来看，在过去，谷歌发现，做好网页搜索是它的方向；

在移动互联网时代，谷歌专注连接，将搜索业务移到移动设备上是它的方向；

面向未来的科技创新中，谷歌专注科技，人工智能机器人等又是它的方向。

企业在不同时代背景技术下，发展方向可能不同

在智慧零售的时代背景下， 沃尔玛明确提出了通过大量的高科技创意提升用户体验，打造智能型零售平台；苏宁计划在2019年落户八千家苏宁零售云加盟店，以加大线上和线下的智慧零售能力；华润集团也通过互联网大数据、云平台等作为手段，以打造新一代智慧零售标杆门店。

在区块链来临的时代背景下， Facebook新布局了智能科技的区块链技术等方向；甲骨文新布局了区块链底层技术的新方向；沃尔玛新布局了区块链技术储存付款数据，以提高付款数据的安全性。

处于同一个行业的企业也通常有着不同的发展方向

中国的装饰行业中，东易日盛公司为了实现成为最受尊敬的卓越加盟品牌运营商的愿景目标，专注整体住宅的装饰便是它的发展方向。

深圳无人机行业中，大疆创新科技有限公司的无人机工业，拥有专业的航拍应用产品和解决方案。

深圳云天励飞技术科技有限公司专注视觉人工智能领域，致力打造基于视觉芯片深度学习和大数据技术的视觉平台。

科比特航空科技有限公司则专注多旋翼无人机系统的研发、产和销售。

总的来说，企业发展方向的选择并没有绝对的标准。即使同行企业在相同的外部环境下，应对外部环境的理解和判断不同，加上自身资源和条件的不同，皆会影响到企业发展方向的选择。

企业在选定发展方向之后，也会因资源整合能力的不同、组织执行能力的不同，而实施不同程度的发展目标。

这种种的不同便是企业经营中的变异。 企业的发展方向应该是以企业、以创造性的思维和强大的资源整合能力为确定的方向， 它不是随波逐流，也不是人亦云，而是切切实实地适用于本企业的特点，这种基于精准判断匹配自身的企业方向，便是企业经营中的不易。

不易与变易的结合便是企业确定发展方向的哲学。

█基本路径

基本路径是为企业实现愿景目标及经营理念而制定的业务开展方针和企业近年期经营活动的指导，是企业每项工作如何开展和每步如何走的指导方针。

万科地产在新时代的背景下，为了实现成为中国房地产行业持续领跑者的愿景目标，发展方向由房地产开发商转型为美好生活的服务商，并践行了社区配套服务的三步走。

第一步是在2012年秉承以“好房子，好服务，好社区”的三好住宅理念，构建了社区配套服务的1.0版本；

第二步是在2015年推出“四有社区”，升级为V-LINK社区配套服务的2.0版本；

第三部是2017年打造的V盟平台正式开启了城市配套的3.0版本。

企业为了一个目标，通常有不同的基本路径，如急需转型升级的医药行业，由仿制药企业转向创新药企业是变革的基本方向，而不同的企业根据自身情况规划了不同的路径。

成都康弘药业，江苏的恒瑞药业走的是投入大量研发费用，自主研发新药路径；美国辉瑞公司走的是从外授权新药模式的路径。

所以经营方针的基本路径可从一长一短去思考， 一个是赋予其经营理念的经营方针，一个是服务于当下年度经营活动的指导方针，服务于企业经营理念的方针，它覆盖了企业的文化、政治、人事、质量等范围。

海尔集团的基本经营方针规定了其发展方向、市场理念、品牌战略等十方面的内容。

用工制度： 三工并存，动态转换。

市场观念： 市场唯一不变的法则就是永远在变；只有淡季的思想，没有淡季的市场；卖信誉不是卖产品，否定自我，创造市场。

名牌战略： 要么不干，要干就要争做第一，国门之内无名牌。

质量观念： 高质量，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。

售后服务理念： 用户永远是对的。

资本运营理念： 东方亮了再亮西方。

国际市场战略： 先难后易。

发展方向： 创中国的奢侈品牌。

形象口号： 真诚到永远。

我们可以看出，海尔的基本经营方针在用工制度，市场观念，质量观念等方面做出了明确的界定和陈述。

用工制度中的三工并存，动态转换，通过对绩效的考核，将员工分为三类，分别给不同的待遇，这样的机制能充分激发员工的工作动力。

市场观念和国际市场战略指导海尔打开了国内外众多产品的市场；质量观念，名牌战略，发展方向指导海尔以质量优先打造精品的产品策略。

张瑞敏砸冰箱的故事就是对质量观念的最好践行。售后服务理念使得海尔成为有口皆碑的企业。“东方亮了再亮西方”的资本运营理念让海尔在多元化道路上稳扎稳打。

从一开始做单一冰箱产品导向的家电解决方案可以看出，基本经营方针对企业的各项经营活动具有重要的指导意义，明确的基本经营方针能使企业的各项经营活动不偏离企业经营理念，也能使企业的经营管理更高效、更系统。

再看看华为，华为的质量方针中指明了质量发展的基本路径，是什么呢？

一、视质量为企业的生命。

二、打造精品，反对低质低价。

三、借鉴德国和日本的质量文化，与华为实际相结合，建设尊重规则流程、一直把事情做好、持续改进的质量文化。

四、有效管理合作伙伴，与其共建高质量和可持续发展。

五、尊重专业，倡导工匠精神，打造各领域世界级专家队伍。

六、人人追求工作质量，不制造、不流出、不接受不符合要求的工作输出；不捂盖子、不推诿、不弄虚作假，基于事实决策和解决问题。

七、落实管理者质量第一责任，基于流程构建质量保证体系，建设能适应未来发展的大质量管理体系。

年度经营方针是企业的年度经指导方案，它是企业根据实际运营情况而制定的具体方针，一般包括利益方针、销售方针、人事方针等方面的内容。

丰田汽车公司规定对客户、对员工、对生产、对产品的经营方针，也有道德形象设计方针和质量的管理方针。

再看格力，格力电器采用走专业化道路、拓展全产业链、建立自有渠道、重视技术积累的经营方针，也有出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平的质量方针。

2011年的“格力电器，创造良机”；2012年的“好空调，格力造”；2013年的“格力，掌握核心科技”；2014年的“格力，让天空更蓝，大地更绿”；2015年的“让世界爱上中国造”等系列品牌方针。

该如何制定经营方针呢？

在制定企业经营方针时，也通常围绕着落实经营活动的方向和基本路径，再基于外部环境分析，结合其内部情况，并在分析以往经验数据的情况下，聚焦公司现状与理想状态的差距，再加以分析、修正、审核，最终形成企业的方针。

同时，我们根据企业使命确定了企业一辈子要做的事情；根据愿景确立企业中长期的发展目标；基于使命、愿景和价值观的指引，选择实现目标的路径，谋划具体的实施方法，即先确立企业的基本方针，再制定出年度经营方针。

年度经营方针的制定就是确定如何以组织的方式实现企业目标，其关键在于组织协作和组织能力的提升。

对于制定年度经营方针，我们可从以下三个原则进行考量。

第一个原则：顶层总设计，基层细设计原则。

我们主张方针的设计与颁布是从上到下的，而其制定的步骤是自下而上的。

设计的从上到下是对年度经营方针服务于企业的发展目标，分解企业的基本经营方针这一核心的把控。

制定步骤的自下而上，既有利基层总结过去，认清现在，树立目标，达成共识，也有利于高层统领全局，合理分配资源，把握目标进度，以达到个人目标与公司目标的有机统一。

第二个原则：整体关联原则。

年度方针往往需要一个企业内多个职能部门的相互配合才能完成，需要相互之间的有机衔接与协调。通过设计对象的有效参与，以求整体最优，可以通过小集团活动法集中众人智慧，达到最优效果。

为了保证方针的执行和任务的分配，部门之间也需要相互合作，相互支持，共享有限的资源，以完成各自目标，最终实现整体目标。

第三个原则：实际可操作原则。

经营方针的制定，要从实践中来到实践中去。

不具可操作性的经营方针，形同一张废纸，特别是年度经营方针，它应该明确发展方向——要有定量或定性的目标，具体的实施路径，相关的责任人，实施的期限，实施过程的跟踪。

同时，在年度经营方针的实施过程中，阶段性的检查和反思是必要的，通过检查情况查找出问题，并及时调整改善，以确保年度经营方针的顺利完成。

另外，为了确保方针的实际可操作性，上一年度的经营方针完成情况也要反馈到本年度的方针中，下季各部门的方针完成情况也需要统筹到企业年度方针中，以帮助企业和各部门在年度方针的制定和完成过程中得到提升。

方针制定的以上三大原则的遵从与否，很大程度上决定了企业能否完成理想目标，也很大程度上决定了企业员工能否共同践行企业理念。

华为公司便是一个典型案例。我们知道，“以客户为中心，以奋斗者为本”是华为公司的价值观之一，公司为了持续的发展，更好地服务客户，华为将指挥所建到听得到炮声的地方，把计划的预算、核算权利、销售决策权力连于一线，即著名的“让听得见炮声的人来做决策”的观点。

它为了达到实际可操作的原则，同时践行“打不打仗以后方公司决定，怎么打以前方部门说了算”，这就是我们说的顶层总设计和基层细设计原则。

由前方指挥后方，而不是后方指挥前方。我们可以从华为经营方针中的价值观里感受到它经营方针中的三大原则，从各方面都得到了有效体现。

指数型思维的五大原理

指数型思维的五大原理

指数型组织的前世今生

世界500强作为企业界的指示标，1920年的时候，它们的平均寿命是67岁，在2015年它们变得年轻异常，平均寿命只有12岁。这就意味着，那些曾经的老牌大公司逐渐被新兴公司取代，其间的根本原因在于传统的线性思维被指数型思维打得一败涂地。

颠覆一切的信息技术

20世纪80年代早期，手机既笨重又昂贵，著名的咨询公司麦肯锡预测在2000年之前，移动电话的使用量不会超过100万部，所以它建议美国电话电报公司不要进入移动电话行业。但实际上，2000年时手机数量达到了一亿部，麦肯锡被狠狠地打脸，它的预测出现了99%的差错，这也导致美国电话电报公司错失了信息时代最重要的机会。

无独有偶，3D打印、生物技术等领域都发生过类似“谬以千里”的预测。归根结底，不过是这些领域的专家总是以线性的方式进行推测，毫不顾及正在“信息化”的一切，信息化产业的发展早已以指数型的方式增长了。诺基亚和谷歌的命运正是对这一现象最好的诠释。

线性的诺基亚VS指数的谷歌

诺基亚预测未来是智能手机的天下，为了能在未来智能手机的决战中掌握主动权，诺基亚提前布局，它们认为智能手机的决战一定在地图领域，于是斥资81亿美元收购了当时最好的地图公司——Navteq。Navteq耗费巨大财力在街道两边埋了大量的传感器，以获取街道信息。它的竞争对手谷歌却以11亿美元买下了Waze，一家毫不起眼的地图界的小公司Waze，它的策略是利用其用户手机上的GPS传感器来获取交通信息，因为用户手机的暴增，短短两年内，Waze的交通数据量就赶上了Navteq，四年之后更是Navteq的10倍以上，但成本却为零。可见，Navteq是线性思考的经典范例，Waze则是指数型思考的典型代表。

指数型思维最经典的理论当数“摩尔定律”。就是集成电路上可容纳的元器件的数目，约每隔18-24个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。这样每一次更新就是一种指数级的累积，类似于数学的幂次曲线。

二、指数型组织的11个属性

虽然指数型组织有11个属性，但并不是每一个指数型组织都具备全部属性，但其具备的属性越多，扩张速度就可能越快。

MTP：指数型组织最重要的属性

指数型组织都有一个共同点：他们都有一个崇高而热切的目标。M代表宏大，T代表变革，P代表目标。足够鼓舞人心的MTP，本身就是一种竞争优势，它会鼓励人们创造出自身的社区、群体和文化。如果一家公司的眼界很窄，那它就不太可能会追求能实现高速增长的商业战略。

谷歌的口号是“管理全世界的信息”，Quirky的理想是“让发明触手可及”，樊登读书会的使命是“帮助3亿国人养成阅读习惯”······强有力的MTP会给先行者带来特别有有效的帮助，能够站在一个品类的制高点。另外，MTP并不是任务宣言，而是都在说它想要实现什么。它们的目的是吸引组织内部和外部的人，抓住他们的心灵和思想，带动大量的人员和你一起去做这个伟大的事业。其实，在我们创业时候的发心很重要，你想为这个世界带来一些什么样的变化，把这个东西用MTP的方式描述出来。它既包含了足够的宏大，又有着变革的思想，同时是一个伟大的目标 ，它能帮助你吸引一些志同道合者和你一起推动这个目标前进。

指数型组织的5大外部属性 （SCALE）

指数型组织应该有利于组织的快速扩张，为了做到这一点，它应该具备以下5个属性：

随需随聘的员工（Staff on Demand）

社群与大众（CommunityCrowd）

算法（Algorithms）

杠杆资产（Leveraged Assets）

参与（Engagement）

外部属性1：随需随聘的员工，取代传统的岗位聘任制

对任何指数型组织而言，随需解聘的员工是在快速变化的世界中实现快速、多功能和灵活性的必要特征。事实上，无论你的员工多么有天赋，其中大多数人很有可能迅速过时，并失去竞争力，且成本高昂。对时下公司而言，拥有永久性的员工充斥着越来越多的风险。而外部的临时劳动力可以保持更新，以填补专业能力的空缺，降低用人成本。

掌阅电子书，需要将大量的纸质书转化为电子书，如果招聘专职员工来做，势必花费巨大。掌阅的解决办法就是建立一个工作平台，雇佣兼职大学生来做，如果作品审核合格，掌阅就会打款给他，这样既保证了质量，同时也节省了成本。

外部属性2：社群与大众，把一大群充满热情的专业技能爱好者组成社群

克里斯·安德森在2007年组建了一个DIY无人机的社群，在这个社群里边，所有的人都在上传无人机的设计方案，测评各种无人机的参数。这些大众都是无人机的狂热粉丝，并不是公司聘请的专业人员，但他们却创造了惊人的成绩。怎么样才能实现这个效果呢？一般而言，围绕指数型组织建立一个社群需要经历以下三个步骤：

1、利用MTP来吸引早期成员参与：MTP是将成员吸引到轨道上的一股强大的力量。特斯拉、TED等均是个中翘楚。

2、培育社群：培育的要点包括倾听和反馈。

3、创建一个平等参与和自动化的平台：如Airbnb的房东和用户会都会填写评价表格。

外部属性3：算法，获取海量的数据

当阿尔法狗一统围棋界的江湖时，其绝招自然是深度学习的算法。可以说当今世界的发展很大程度上要依赖算法，优步也好，Airbnb也好，其快速增长的最大功臣当属算法。所谓算法即HVVBH，即首先收集数据；再组织这些数据；然后开始应用这些数据，从中找出关键点，归纳潮流风向；最后释放这些数据，让它变成一个平台，利用开放数据，开发出有价值的服务和新的功能。

外部属性4：杠杆资产，取代实体资产

优步并没有自己的车，但是它可以通过平台让全世界的车为它赚钱；Airbnb并没有自己的房间，但它可以通过平台让家家户户把多余的房间贡献出来，这就是杠杆资产。所以任何一个指数型组织最重要的东西，都不是实体资产，而是数据。其他的都可以通过外包或杠杆资产来实现。

外部属性5：参与，采取巧妙的方法让用户参与进来

在所有的外部属性当中，一定要在界面上去鼓励大家参与。在适当的情况下，参与会创造出超大范围的网络效应和积极的反馈回路，从而提高用户的忠诚度，或将大众转变成社群，还可以借助市场的宣传力量等。

指数型组织的5大内部属性（IDEAS）

在运用SCALE五大外部属性时，组织产出会激增，而这就要求指数型组织的内部控制机制必须得到仔细而高效的管理。

用户界面（Interface）

仪表盘（Dashboards）

实验（Experimentation）

自治（Autonomy）

社交技术（Social Technologyies）

内部属性1：用户界面

用户界面是指指数型组织连接和管理SCALE外部属性的过滤和匹配过程。良好的用户界面，是组织扩张的重要条件。在我们的生活中，优步、淘宝、大众点评等用户界面都非常友好，操作简单便捷。同时它还有助于管理“富足”，由于外部属性所产生的数量庞大的产出，这就意味着用户界面需要过滤和匹配，评价、排序和打分。

内部属性2：仪表盘

指数型组织能够获得大量来自顾客和员工的数据，需要一种新的方法来衡量和管理组织。而实时显示关键指标信息的仪表盘，能够让组织内部的每一个人都能了解关键信息。这就需要在公司的运营中嵌入度量指标，并进行实时跟踪。

内部属性3：实验，通过实验实现快速迭代

扎克伯格认为“最大的风险就是不承担任何风险”，持续不断地实验是如今唯一可行的降低风险的方法。无论在何种行业和组织中，经过适当筛选的、许多自下而上的创意，总是比自上而下的思维方式更为优秀。在理想的情况下，指数型组织应该是双管齐下，即创意自下而上产生，而支持则是自上而下。

Adobe Systems 公司曾经推出创新工作坊，报名的员工会获得创业指南和相应的创业基金，员工同时会得到45天的时间对自己的创新想法进行实验和验证。这一方法激发了Adobe Systems的实验精神，公司能够以系统化且具有可比性的方法，发现并实现有前途的创意和想法。

内部属性4：自治

在遵循MTP的情况下，实现员工高度自治，这种组织风格可以创造社交化、开放和信赖的文化，带来了更愉悦的员工团队。要实行员工自治，就要求要有伟大的愿景，及时反馈的能力以及每天仪表盘上的OKR数据展示。

内部属性5：社交技术

社交技术由7个关键元素组成：社交对象、活动流、任务管理、文件共享、远程交流、虚拟世界、情感感应。在实现这些元素后，我们就能创造出透明性和连通性，降低组织的信息延迟，而后者是至关重要的。其终极目标就是高德纳提出的零延迟企业（zero latency enterprise），即构思、接受和实现三者之间不浪费任何时间的公司。实现更快的对话、更短的决策周期、更快的学习能力、还有更稳定的团队，产生极高的投资回报率。

指数型组织形成的9大驱动因素

指数型组织不仅能带来极大的竞争优势，也是“先到先得”的，谁都不想错过这个好机会。它不是哪个天才的凭空想象，而是在多种要素的共同作用下进化而来，其中有九大重要的驱动因素。

因素1：信息让一切变得越来越快

放眼四周，由摩尔定律和其他诞生于数字世界的基本力量创造出来的全新信息范式正在加速产品、公司和产业的新陈代谢。在一个又一个行业里，产品和服务的开发周期正在不断缩短。

互联网将这种令人震惊的变化速度展现得淋漓尽致。现在许多产品都会以未完成版和测试版姿态提前发布，目的就是尽早地收集用户数据，确定该如何“完成”这一产品。“数字化”正在从根本上改变许多领域的竞争格局，从意想不到的地方带来了新的玩家。在某些国家，银行正在涉足旅游业务。我们也看到不少旅游公司转向保险业，零售商转向媒体。其结果就是，无论你身处什么行业，都可能遇到前所未见的新竞争对手。

因素2：“去货币化”势不可挡

互联网在过去10 年里最重要、却最不为人所知的一大成就就是，它将市场营销和销售的边际成本降到了近乎为零的地步。在谈及以信息为基础或运用信息的领域时，这一优势就一目了然了。

Uber的车队里增加一辆车和一名司机的成本基本为零。同样的道理，Quirky能以基本为零的成本找到下一个消费类产品。即便是在传统高资本支出的行业里，指数型组织也能凭借接近100%可变成本扩张自己的业务。

因素3：“颠覆”已成创新常态

诚如史蒂夫· 福布斯所言：“你要么颠覆自己，要么等别人将你毁灭。”这句话适用于每一个市场、地区和产业。我们在无人机、DNA 测序、3D 打印、传感器、机器人和比特币等领域看到了这样的变革。在这些行业的颠覆式创新中都有一些固定步骤：

领域（或技术）信息化

成本以指数速度降低，获取的难度也因去货币化而降低

业余爱好者聚在一起组成开源社群

带来新的技术组合和混合学科

推出品质提高、价格降低好几个数量级的新产品和服务

现状被颠覆（该领域朝信息化发展）

因素4：“专家”不再值得信赖

历史告诉我们，最好的发明或解决方案几乎都不是出自专家之手；它们基本上来自那些并非业内专家，却有着新鲜观念的人。

休利特基金会在 2012 年赞助了一场比赛，目标是开发一款算法，对学生的作文进行自动评分。最有趣的是，在胜利者当中，没有一人在此前有过任何自然语言处理的经验。尽管如此，他们还是击败了那些拥有数十年自然语言处理经验头衔的专家。

因素5：“5年计划”过时了

大型公司的一大特征就是都有战略部门，负责制订和发布5 年计划。在几十年前，制订这样长远的计划还是可行的。然而，在指数型的世界里，5年计划简直就是笑话。

未来的变化速度实在太快，超前思考很容易会产生错误的预期。在指数型组织的世界里，目标胜于战略，执行胜于计划。将5 年计划换成实时性较强的新元素可能会带来一些不安，但也同时令人振奋，这种勇于进取的心态会带来惊人的回报。

因素6：小公司的优势更大

小型团队的一项关键优势在于，它能承受的风险要比大型团队高得多。而且在信息化的世界里，小公司也能通过平台达到与大公司相同的高度。在眼下乃至不远的将来，公司的适应力和敏捷程度的重要性会逐渐超过大小和规模。

灵活运用用户原有资产的Airbnb，它现在的价值已经超过了全世界凯悦连锁酒店的总和。当凯悦拥有549处房产和4.5万名员工时，Airbnb却只有1324名员工。

因素7：“租赁”取代“拥有”

以低成本获取技术和工具，这是让世界各地的个人和小型团队获得发展动力的一项重要机制。这也就意味着任何个人或小型团队都可以通过租借设备，从而获得与财大气粗的老牌公司一样的制造能力。“租赁”而非“拥有”的哲学是构成指数型组织的敏捷性和灵活性，并继而带来成功的主要因素。

因素8：“信赖”胜于“控制”，“开放”胜于“封闭”

传统组织大多采用控制和封闭的框架，公司往往要在管理层和团队之间漫长的反馈回路上浪费大量资源，不得不进行监督和干涉。在过去的几年里，一批全新的协作工具的出现让组织能在无监督、全员工自我管理的情况下，管控一支小团队。指数型组织正在逐步掌握这些能力，他们通过实时跟踪数据来完成自我管理，并且产生了卓越的成效。

因素9：一切皆可测量和知晓

传感器革命是时下正在发生的最为重要却最不广为人知的技术革命之一，因为有了它，我们可以了解我们想要的数据。正如飞机引擎的传感器多达3000个，每次飞行它们都会记录下数十亿个数据点。指数型组织正从两种角度利用这种加速趋势：在现有的数据流上建立新的商业模式，或在旧的范式上添加新的数据流。

三、如何创建指数型组织

创建指数型组织的关键步骤

在评估一家创业公司的投资价值时，投资者通常会考虑以下三类主要的风险领域：

技术风险：是否可行？

市场风险：人们会买这个产品吗？

执行风险：这支队伍能合格地运作吗？

每家创业公司都面临的一大挑战就是找到降低这三类风险的方法，并在这个过程中找到目标问题的商业模式。而创建指数型组织的关键步骤，则可以从源头上降低这三类风险。

第1步：选择一个MTP。首先问自己，我想要解决的最大问题是什么，找到问题领域，然后构思一个相对应的MTP，保证自己对准备攻克的问题领域有强烈的热情和激情。

第2步：加入或创建与MTP相关的社群。无论你从事什么行业，为目标拼搏的人组成的社群，都会为相同的目标倾力投入。

第3步：建立一支团队。在任何一家创业公司，初创团队的慎重构建都是性命攸关的事情。组建成功的指数型组织初创团队的关键就在于每个人都拥有朝MTP奋发的热情。

第4步：突破性创意。可以利用社群或大众来发现突破性创意或新的实现模式。

第5步：建立商业模式蓝图。一旦找到了核心创意或突破性想法，下一步就是详细计划该如何让它走向市场。

第6步：寻找商业模式。寻找新的商业模式，使它在长期战略上与特定行业的关系密切的其他指数型组织合作。

第7步：建立MVP。MVP就是一种应用性质的实验，用来确定一个最简单的产品能否闯入市场，以及能获得怎样的用户反馈（同时也有助于在下一轮开发中寻找投资者）。随后，你就可以在反馈回路中快速更新和优化产品，实现开发路线。

第8步：验证市场和销售。一旦产品得到了目标市场的使用，那么就需要建立起客户获取渠道来促使新的访问者发现你的产品。戴夫·迈克鲁尔的AARRR就是一个很好的模型：

获取（Acquisition）：用户发现你的速度快吗？（增长指标）

激活（ACtivition）：用户的第一印象好吗？（价值指标）

保留（Retention）：用户会回来吗？（价值指标）

收益（Revenue）：你如何赚钱？（价值指标）

推荐（Referral）：用户会告诉别人吗？（增长指标）

第9步：实现SCALE和IDEAS。好的指数型组织并不意味着实现所有11项的SCALE和IDEAS属性。好的MTP加上三四项其他属性，通常就足以带来成功了。关键在于确定你应执行的是哪些属性。

第10步：塑造文化。在高速扩张的组织中，文化、MTP和社交技术就是在指数型组织的两边条约中保持团队凝聚力的胶水。要做到这一点需建立OKR系统，然后让团队习惯于透明、责任、执行、高效风格，并不断持续深化。

第11步：定期回顾关键问题。在建立创业公司时，你需要思考8个关键性问题，而且要定期回顾这些问题。每一个能获得满意回答的问题，都会让你一步步接近目标。

1、你的顾客是谁？

2、你解决的顾客问题是什么？

3、你的解决方案是什么？至少现状改善了10倍吗？

4、你会如何为产品或服务进行市场销售？

5、你的产品或服务的销售情况如何？

6、你如何利用病毒效应和净推荐值将顾客转变为宣传者，从而降低需求的边际成本？

7、你如何扩大客户群体？

8、你如何将供应的边际成本降至零。

第12步：建立和维护平台。建立一个成功的平台，需要以下四个步骤：

1、找出某个消费用例的“痛点” 。

2、找出生产者与消费者之间任何互动当中的核心价值单元或社交对象。

3、设计出一个促进这种交互的方法。

4、决定如何围绕这一交互建立一个网络。

当万事俱备，即构思了巧妙的MTP并具备了相应属性，结果将会是惊人的。

中型公司如何获得指数级成长

与创业公司不同，一家已经存在的中型公司只能在现有基础上向“指数型组织” 迈进，从而实现10倍的绩效改善。对原有公司而言，解决方案必然是具体问题具体分析的：你必须从已有的东西入手，在此基础上建设。换句话说，世界上并没有什么“指数化”的通用模板。通过设定“社交编程”MTP，GitHub变成了600万开发者的开源社区，是指数型组织中的NO.1。Coyote Logistics则致力于“提供史上最佳物流体验” ，一举变身美国成长最快的物流公司。

对于原有公司而言，所有的指数型组织解决方案都是量身定制的。 一般而言，将原有的企业转变为指数型组织需要两个条件：

第一，是公司文化，要能够迅速适应快速，且往往是根本性的变化。

第二，塑造一个得到董事会和高级管理层全力支持的梦想家领袖。要让一家公司以令人目不暇接的速度发展、让员工各施所长、让顾客心满意足，并建立起精密而彻底的技术基础支持，不仅要求领导者思想远大、行动果敢，而且还要得到公司中最有权力之人的支持。

小米的雷军就是一个梦想家领袖，思想远大，行动果敢。为他赢得了董事会的大力支持，他拥有大量的粉丝，大众更容易帮他，一起来实现某个目标。格力的董明珠、华为的任正非都是梦想家领袖的代表人物。对于想要进入指数型轨道的传统公司而言，主管和执行官团队的性格和勇气往往比他们的能力更有决定性作用。

大型公司向指数型组织靠拢的4大策略

传统大公司的层级结构，员工数量和实体资产，使他们自己无法适应目前和未来的需要。在这个新陈代谢极快的新世界，指数型技术正在对越来越多的行业形成致命冲击，因此，大公司必须想办法让自己尽可能地向指数型组织靠拢，避免成为下一个柯达、黑莓或者诺基亚。

策略1：改变领导层

改变大公司领导层级的方法有4种：教育、董事会管理，实现多样化、技能和领导力。

教育：让领导层开始转变思路，慢慢接受指数型思维方式。在这种情况下，可以引入外部资源，基于加速技术更新你的高级管理层和董事会。

奇点大学、X大基金会和德勤合作开设了为期4天的研讨会。参加课程之前，75%的执行官都表示自己很少甚至并不知道公司会牵涉哪些技术。在课程后100%的人都说自己已对这些技术准备了应对策略。

董事会管理：为董事会成员普及知识，让他们能认同首席执行官的大手笔变革计划。此外，利用OKR来跟踪董事会的表现。

实现多样化：在性别、经验和年龄上的多样化会带来更好的结果。打破旧派思维方式的壁垒，将墨守成规者替换成在经验和观念上有着多样性的个人和团队。要记住，多样性的一个最重要方面就是要让年轻人站在权利和影响力的位置上。

技能和领导力：员工的类型包括优化者、扩张者和传道者。公司常犯的一大错误就是将一个领域表现最好的人调到另一个领域期望他们能同样做得好。然而，只有从内部找到求新求变的传道者更利于塑造指数型组织。所以，在指派管理层和顾问团的时候要始终考虑多样性，定期让高层参与个人改变计划，认真审视自己的领导技能。

策略2：结盟、投资和收购

大型公司可以制定计划，本着观察、合作、投资和收购的目的找出并跟踪这些具有颠覆性的指数型组织。而且大型公司必须采取行动，才能降低投资的门槛并在竞争中占据先机。

在2005年谷歌以16亿美元买下YouTube，当时的YouTube已经淘汰了谷歌视频和其他竞争对手，在市场上攻城略地。谷歌在YouTube彻底爆发之前收购了该公司，并因此能够将自己的力量贯注进去，帮助这个曾经威胁自己的公司扩张。

策略3：颠覆

传统公司的组织结构会将颠覆性的影响力压制住，所以可以将企业中比较确定的变革者转换到组织边缘，让他们自由创建指数型组织去颠覆其他市场。观察他们与母公司的相互联系，随后增加更多的变革。

乔布斯在做苹果手机的时，从苹果调集了大概二三十名程序员，悄悄开始研发手机。公司研发电脑的程序员并不清楚他们在试验什么，直到苹果手机成功问世，成为公司的主流产品。

策略4：打造“精简版”指数型组织

对于大公司来讲，可以把指数型组织与原来的主体业务分开经营。如果这个指数型组织成长地特别快，它就会成为公司的主体。即便大公司必须维持现状，并因无法转变成指数型组织，也并不意味着他们就不能培养一些指数型性组织属性，并以此加速公司运营。

在2008年，Linkedin新任首席执行官杰夫·韦纳为公司引进了OKR，目标是让所有员工能与Linkedin拥有相同的愿景，同时为员工提供一个灵活、自主的跟踪进度机制。这一行动被普遍认为是Linkedin能成为价值200亿美元公司的关键原因之一。

尽管大公司可能得为了在结构上适应新时代而大动干戈，但依然拥有一个关键性优势：知识资本，有相应的办法来实现或适应指数型组织的原理。

运用4大策略对大型公司进行“指数化”改造，让很多公司取得了不俗的成绩。海尔的收入从2013年的200亿美元增加到2014年的600亿美元；与1000万“米粉”的深度接触，让小米一年就卖出2000万部手机；谷歌在5年间绩效提高了15倍，是一家完美的指数型组织。

未来，公司高管要么主动进行“指数化”，要么被动接受指数型竞争对手的挑战。CEO这一职位将会被“首席指数官”所取代，执掌公司的命脉，迅速前行。

结语

指数型组织并非全新的思想，我们曾经讲述过众多的共享经济、创客、人工智能、大数据等概念，指数型组织不无它们的影子。然而本书的创新不在于简单的思想提出，而是在观察了大量的组织后得出了翔实的结论、方法和工具，启迪之余，行动可鉴。

看到这里，听到这里，倘若你只是暗吃一惊，那要恭喜了，你一定已经是家成功的指数型组织了！如果不是那就赶紧抓出纸笔，想想如何才能将自己的组织改造成一家指数型组织吧，说不定我们的庞大的书友群里就有你的同行！

因为未来，也许我们不是在自己的指数型组织里乘风破浪，就会成为其他家指数型组织的炮灰，可能战争尚未开启，就已结束！